| 金融科技发展阶段之转化 |
| ----记中国银行广东省分行科技大集中之路 |
| 作者：许俊 文章来源：网摘 点击数： 更新时间：2005-9-22 |
为了迎接WTO的挑战，中国银行广东省分行平稳地完成了从应用阶段向信息资源管理阶段的发展，经过两年的艰苦奋战，将全辖各分行的电脑中心一并迁移到省行信息中心，将全辖1218个网点的零售、会计、信贷、ATM、POS等主要应用系统全部迁移到ES/9000新一代业务系统上。实现了全省“一个中心，一套应用系统”的战略目标，走好了科技大集中的步子。这样一个庞大的系统工程是怎样完成的呢？
一、战略的制定
大集中可以说是一个庞大的工程项目，实现方法的制定是项目成功与否的关键。主要有三个方面：
1.发展之需求
(1)从社会的发展来看。21世纪是一个信息的时代，社会经济的飞速发展使金融意识日渐深入国民经济的各领域中，很多集团式企业的需求，私人理财的需求均对金融业的集约化经营提出了越来越高、越来越迫切的跨地区、跨行业的需求，银行是金融服务行业，顺应顾客的需求是服务之本，也是以人为本经营理念的具体落实，因此，只有集中统一才能够给银行提供足够的服务支撑平台。
(2)从企业的经营来看。随着市场经济的发展，银行业间的竞争越来越激烈，中国加入WTO以后，国外大银行的涌入也引发了银行的生存危机，不发展就面临着被淘汰出局的危险。而国内外银行间竞争的优势就在于品牌的标准化，在于管理模式、业务模式、流程模式、服务模式和创新的金融产品，而科技则是其依托，是银行生存和发展的基础，是银行培养核心竞争力的基础，要打好这基础，大集中势在必行。
(3)从科技的发展规律来看。计算机应用的发展必然要经过分散、蔓延、控制、集成、数据管理到信息管理这样一个过程，前三个阶段是计算机的应用阶段，后三个阶段是计算机应用的高级阶段。要从简单的应用走向信息资源的应用必然要经过大集中，这是发展之需求。从这个角度去理解我们大集中的工作，就会更加感觉到我们的工作，对社会、对企业、甚至对个人都是有积极意义的。
2.思想之统一
总行、省行党委应发展的需求，制定了科技大集中的战略决策和部署，并予以高度重视，在2001年和2002年初，省行召开了年度大集中工作动员会议，曹立聪副行长在会上强调了全省大集中工作的意义，要求一定要按时按质完成全省大集中工作任务，不能拖了全国的后腿。各迁移行主管行长均在会上与省行签定了《中国银行广东省分行大集中工作责任书》。会后，各迁移行认真落实省行会议精神，立刻展开工作部署，巡回召开科技大集中工作动员大会，层层签署责任状，纠正消除了迁移工作是科技部门的事和新系统不如旧系统等普遍潜在消极情绪，从中国银行生存和发展的高度去认识大集中的工作，思想上得到空前的统一，“为了中国银行的明天”成了大家的共识。
3.战略之制定
中国银行的大集中不是简单的集中，它包括了数据集中、应用集中和业务集中，同时又是资源的集中、投入的集中、管理的集中和风险的集中。在全国是一条前人没有走过的路，向新一代业务系统的迁移更没有现成的技术和经验可参照。中国银行广东省分行是全国业务量最大的省分行，可以凭借的仅仅是1998年全辖AS/400从分散的电脑中心集中到省行所积累的点滴经验。省行党委本着稳定生产、确保发展和积极稳妥的原则，科学地把握大集中的尺度，实事求是地衡量各种资源，分别制定了对原广州市行和省行两大中心的合并、江门分行AS/400 BASS主机系统向省行ES/9000新一代业务系统的试点迁移、清远分行AS/400远程支持模式试点的迁移、佛山分行ES/9000主机系统的迁移等主要迁移模式的战略规划，并对全辖科技大集中迁移工作作了“兵分两路”和分批次迁移的战略安排，在此基础上制定了切实可行的工作计划和全省各分行的迁移时间表，大集中工作得以顺利完成。
二、科学的组织
1.架构之设计
全辖科技大集中是一项庞大的系统工程。为保证工程的顺利实施，组织架构是一个关键。省行党委经过研究，成立了大集中工作领导小组，组建了由各业务部门精英组成499PMO零售、会计、结算、信用卡、信贷等各项业务专家组。499 PMO负责全辖整个迁移工作的指导和指挥，负责整个系统工程各方面资源的调配和协调工作，指导、督办各类迁移事项，监督各单位的工作安排、进展情况。各二级分行也成立了相应的架构。省行信息科技处还成立了大集中二级分行支援小组、现场指挥中心、技术支持应急小组和后勤保障小组。全辖从省行到支行都做到了机构、人员，责任、措施、工作到位，并统一开设了大集中的联系邮箱。构建了自上而下全辖性的信息结构，保证了大集中信息流的管理最优。这个架构设计的战略特点一是抵御和消化了以往科技推广时经常出现的来自各层次的阻力，二是“支部建在连上”，为高效的运作创造了条件。
2.高效之运作
(1)高效之指挥中心。每当迁移日，代表499PMO行使职权的是“指挥中心”。当“指挥长”专用邮箱的邮件出现在大家的面前时，也许很多人并没有意识到，这种超脱科技部门、超脱业务部门、超脱现有组织架构的运作的重大意义和必要性。正是有了“省行指挥中心”、“现场指挥中心”和“指挥长”的超脱，扬弃了国有大银行行政架构的限制，保证了指挥的统一性和各项业务迁移的高效运作。在迁移中，省行指挥中心凭借“现场技术支持小组”和“专家小组”成了千里眼和顺风耳，通过指挥中心的集权，再将集中的问题化解到各职能岗位来解决，快速高效的处理第一线反馈的需求信息，二级分行指挥中心凭借省行“技术支持小组”和“专家小组”的到来成“胸有雄师百万”的态势，也正是这些不辞劳苦转战全辖的专家们，现场协调解决碰到所有难题，又对一些不能立即解决的问题进行跟踪，对一些不规范的做法及时纠正、监督。不但高效，而且其运作对稳定生产大局、保证迁移第二天的正常营业起了决定性的作用。
(2)合理之组织与调控。合理之组织与调控的有效性是迁移成功的保证。一是省行499PMO遵循项目管理的原则，自觉维护工作计划的权威性，用大集中工作计划去组织工作、检查工作、指导工作、督办工作以及协调工作，计划面前人人平等，其工作的合理性极大的提高了工作的有效性。二是对大集中迁移工作中所涉及到的网络改造、培训、环境建设、人员调配、测试设备调配、前端设备安装、环境测试、压力测试和演练等工作的实施未雨绸缪，全面实施倒计时的工作计划，按先后缓急，条块落实，合理调配，督办跟踪。三是贯彻执行行党委拟定的“稳定生产”的最高原则，合理调度设备资源、技术资源，将所有的测试、演练、迁移全部与正常生产日错开，使大集中工作对生产的影响降至最低。四是迁移中各级499PMO始终出色地担任着组织、调控、领导和指挥的角色。跨地区、跨部门地解决迁移中出现的紧急问题，省行指挥中心的人员每天接听电话、接发邮件均达上百个，有条不絮地解决、协调和处理突发问题，由于组织和调控的合理，各分支行网点反映的问题基本上都能得到及时的解决。保证了迁移前后生产的无缝接合和平稳过渡。
(3)环境之建立和调度。为配合迁移行的培训、测试、迁移，省行建立了4个培训环境、4个差异分析环境、1个企业数据模型环境、2个测试环境。根据大集中工作计划分别确定了不同时期的环境使用方案，并认真细致地做好环境资源调配、管理工作，使各迁移行都有足够的时间进行培训、测试等工作。利用这些环境，各迁移行通过一次次的联机测试和压力测试，将一切问题消化在测试之中，对有效降低应用系统迁移的风险起着举足轻重的作用。使我行创造了令同业、同行惊叹的十几次生产系统的迁移，均一次性切换成功的骄人业绩。
(4)有力之后勤保障。大集中工作的顺利完成，与我行各级后勤保障部门的努力是分不开的。迁移行的培训、企业数据模型、测试等各种迁移设备采购、运输和及时到位是大集中各项工作能否如期进行的一个关键。前端应用设备的及时到位，测试设备在全省范围内一次次的大旅行，这些工作都离不开后勤的保障。在迁移中，各迁移行相关后勤部门和省行信科处综合科想方设法，克服来自各方面的困难，使迁移工作中各方的用车、住房、用餐得到了有力的保障。
3.有效之培训
为保证大集中工作的顺利推进，我们借鉴了以前的经验，从培训入手，抓早、抓实、抓细，采取了理论和操作培训相结合，多批次、多层次、全面性进行培训的方针，以点带面，开展得扎实有效。回顾起来，主要有以下几点：
(1)扎实之培训内容。新一代业务系统对全辖员工来说是一个崭新的系统，该系统包含着六个大的应用子系统和若干小的子系统。具一定的复杂性和难度。为了保证培训的质量，除了省行人事教育处从总行引进了一部分教材之外，省行信息科技处和各业务部门的专家、骨干又精心编写了各种业务系统的功能介绍、系统操作、系统管理、系统业务操作和清算方法，以及AS/400系统与新系统的差异分析方法等教材，编制了电化教学用的PowerPoint、工作流程图、操作流程和实例题等。茂名、珠海、惠州等分行根据实际情况自行编印的补充教材也传遍了各迁移行。据统计，全辖共编写各种培训教材256套，共约345万字，这些凝聚了智慧和经验的结晶构成了大集中丰实的培训内容，受到了员工的普遍肯定和欢迎。
(2)有效之培训方法。在大集中过程中，还采取了一系列行之有效的培训方法。一是采用“小教员”的培训方法。大集中工作一开始，省行就借鉴98年全省AS/400大集中的成功经验，对全辖的业务骨干实施了“小教员”以点带面的培训方法。据统计，省行共举办“小教员”培训班53期，辖内共举办147期。通过10多名专家带动930 名，通过930 名带动2,546名，通过2,546名“小教员”的接力棒，使全辖的业务培训逐级开展，责任到人，层层落实。实践证明，“小教员”的培训方法对开展大面积的培训是卓有成效的，一方面激发了骨干员工学习的自觉性，有效地发掘了人力资源；另一方面提高了培训的针对性，取得了事半功倍的效果。二是采用建立电化培训环境的方法，在信科处的帮助下，每个迁移行在迁移前都建立一整套模拟实操的电化培训环境，采取理论培训→上机操作→理论培训→上机操作的循环方法，使员工能够做到理论与上机实践相结合，加深感性认识，每一个循环下来，员工的理论和上机操作水平都有新的提高。不但掌握了新知识，还有效提高了电脑操作水平。三是采用跟班实习的方法。为了保证培训效果的实操性，各迁移行纷纷采用了到省行和兄弟行跟班实习的方法，省行也举办了25期“零售业务现场培训班”，参加培训约3,000多人，通过现场学习，熟悉新系统的应用环境，对保证迁移后生产的平稳过渡起到很好的作用。
(3)广泛之培训范围。大集中的培训范围覆盖了全体员工，规模之大成为我行之最。为了保证培训的质量，各行均根据大集中的工作要求，制定了在保障生产正常运作前提下的全员培训详细计划，第一阶段着重于理论培训，采用了不同员工不同的教材，分批轮班的形式进行，每个柜员约100个课时的培训使员工对新系统有了一个包括系统设计、操作方法、流程、规范、管理办法、风险控制环节等方面的全面性认识。第二阶段是每个员工集中上机时间超过约200小时的上机培训，培训环境不分节假日和晚上都"人停机不停"，从基础操作到深度操作，循序渐进，各行应训人员参训率达99％以上，出现了人人积极参加培训，休息时间“霸机”和培训室“人满为患”的现象。第三阶段则针对重点问题进行强化培训，如珠海等分行还为提高各支行行长对系统迁移的认识和重视，编写了RBS知识手册供行长学习，各主管系统迁移的行长都参加了“柜员管理”、风险环节控制、柜员制分级授权等内容的上机培训。据统计，在大集中过程中，全辖共举办各种业务培训278期，参加培训11,027人，其中有9,731人参加了二轮培训。扎实有效的全员培训为为新系统正式投产后的顺利生产打下坚实的基础。
(4)丰硕之培训效果。为保证培训的质量，全辖对参加培训的员工、网点主任分别进行了上机考试、理论考试和上岗考试。对主管系统迁移的各支行行长亦进行了闭卷考试。有的行将考试成绩与绩效工资挂钩，有的行规定了不合格下岗自费培训等措施，实施效果是全员综合考试合格率达99％，达到了投产后领导满意、员工满意、客户满意的预期工作目标。使大集中过程成为建设学习型企业的一次成功尝试，成为员工知识更新的机会，使全员的综合素质有了一次新的飞跃。也从另一个角度，提升了全员对科技大集中的认识和认同，在新的高度上达到思想的统一。
三、科学的实施
实施讲科学就是要面对现实，实事求是，稳扎稳打。为保证实施的科学性，省行499PMO狠抓了技术落实、业务落实和规范的落实：
1.技术之落实
科技大集中，技术是基础。IBM公司曾戏称我行是科技进步的博物馆，这话从另一个角度说明我行昨天的先进已经成了今天的负担。为了解决历史留给今天的技术难题，省行信科处采取了多项技术措施：
(1)完善新一代。由于新一代是总行开发的系统，与我行的应用实际有一定的差别，为了保证生产的平稳过渡，信科处组织了对新一代应用系统多行处的改造工作。实现同一LPAR、多个分行共存情况下进行本地交易、跨行交易识别、本地账务处理、多交易中心账务处理、与外系统间“多行处”关系处理、“外汇宝”多行处及跨LPAR合并送会计等功能。并协助总行开发了新的ATMP/390、AIMS等系统，为了确保迁移行的业务不受影响，还开发了大量与新一代相连接的中间业务产品，这种系统功能的改造时至今日还在继续，还在不断完善。
(2)优化系统资源。系统资源的准备、评估和调配是科技大集中的基础，是规避风险的一件大事。全省各地存在着大大小小的电脑中心数十个，操作系统有VSE系统的，也有BASS系统的；主机有RS/600，有AS/400，也有AMDAHL，还有IBM ES/9000的；有独立的主机分行，也有远程支持行，而且存在着大量的各自开发的应用系统。要把这些电脑中心和系统整合到省行中心一起，就存在着种种难以想象的困难。处理不当，因资源而引发重大生产事故的风险极大。对此信科处处长室相当重视，不但根据数据统计资料来调配资源的运用，还通过压力测试来验证实施方案的正确性，并且针对每一次迁移都要认真组织资源的可行性评估，制定主机资源调配计划。在整个大集中过程中，省行信息中心主机升级、更换、数据大迁移竟达十二次之多。每一次迁移对安全生产都是一次风险。
(3)改造核心网络。由于历史的原因，我行的网络结构非常复杂，将复杂改造为简单是大集中的需要，也是我行未来发展的需要。通过科学的研究，一方面是在保证安全生产的原则下，组织对中心机房积累了近二十年的“乱麻”进行清理，另一方面是改造全辖的物理网络，采用了DDN和帧中继构成的网络，并辅之拨号备份。DDN和帧中继线路工作时共同支持网络的数据流量，故障时互为备份支持，以保障物理线路的畅通和充分利用网络容量。重点突出全行网络技术的一致性和资源的可调度性，满足了大集中的进程当中生产规模“一日千里”的扩张和变动，并通过相应的网络管理系统加强全行的监控管理力度。提高网络的稳定性和可维护性，使网络标准化、规范化，在此基础上加强了规章制度的制定，实行定员、定岗、定编，同时制定完善值班工程师制度以解决维护的快速反应问题，从而进一步改善我行的电脑保障服务水平，使我行在激烈的金融竞争中继续保持可持续发展的态势。
(4)改造前端平台。为克服全辖历史原因所造成的前端应用系统多、设备品种多、结构复杂、星罗密布的弱点，信科处组织全辖的力量对前端平台实施技术改造，在全辖安装了840台服务器和8,325台工作站和前端，制作出了服务器和工作站的标准母盘，采用BASS/CT2双启动模式、工作站密码键盘自动加密、服务器参数自动配置等新技术手段和方法，大大简化了安装和维护的难度，增强了可操作性、可维护性，提高了工作效率。
2.业务之落实
新一代系统设计上的特点要求建立比较完整的客户信息，客户号在一个主机管辖的范围内必须保证唯一性，造成新旧会计账号无论是组成或是使用都存在很大的差异。而且总行开发的是由各独立业务子系统构成的综合业务系统，再加上有一些业务系统不支持，还必须外挂、外联其它系统，为解决新系统带来的业务处理新的难点，在这方面，我们主要做好了以下两件事：
(1)认真之差异分析。对现有业务系统与新一代系统的差异进行分析是整个迁移工作中的重要一环，差异分析结果是否覆盖了现有的每一个系统、是否深入到每一个细节，将直接影响迁移的正确性和完整性。为了保证迁移数据的有效性，各迁移行组织与业务部门、信科部的骨干通力合作，不厌其烦地从柜台操作、系统功能、报表核对等方面对新旧系统进行了认真细致的差异分析，找出异同，向省行提交了详细的差异分析报告。正是这些差异分析的认真，才使省行针对差异分析制定的每一个迁移方案都行之有效。尤其是种类繁多的四代业务，业务分散，各迁移行、各代收业务又各具特点，为保证我行对外的服务承诺。省行信科处克服重重困难，组织专门力量，先后完成了对208个四代业务项目的差异分析，拟定改造的方案并进行紧急开发，最大限度保护了我行对客户的服务质量。
(2)准确之业务数据。准确的业务数据是大集中迁移的基础。其完整性、真实性、准确性直接影响大集中的质量，各迁移行领导对此非常重视，按标准对全辖的零售、会计、国际结算、信贷资料进行全面的清理和规范，消灭缺、错、漏，注销了不动户。不但满足了新系统的要求，也为今后的发展打下良好的基础。全辖共发现19,759多户的不规范账户,清理了205,973户的储蓄不动户,清理了近11,107个公司账户，注销了3,664个不动户，完成了103万个外部账户和内部账户的企业数据模型的建立工作。其中仅信用卡数据的试迁移，就补录了3.45万户资料。并对4,500多户商户名称不符合迁移标准的卡户进行了清理。面对如此庞大的手工工作量，各迁移行均全方位的组织人力专门进行建立企业数据模型工作，分别采取了省时、省力、准确的“专人录入法”、双人复核制和边录入、边修改的现场解决疑难的方式，人歇机不停，客户资料信息录入人员没了假日的概念，日夜不停的加班。保证了大集中的工作进度。
3.规则之落实
为了保证大集中这个系统工程的工作质量，省行499PMO通过组织试点、制定规范、认真测试、严谨稽核四个步骤来达到规则的落实。使大集中工作呈现工作流程化，质量标准化，风险最低化。
(1)组织试点。为了保证全辖科技大集中的顺利进行，利用试点的经验来推进是我行大集中工作的一大收获。一是将主机行江门分行作为ES/9000第一家远程支持行的试点，为二级分行积累大集中初期和大集中之后的组织架构、日常操作管理、数据管理、报表管理、投诉管理、监控管理、运行情况报告制度等经验。又促进省行中心将迁移的步骤流程化，节省了人工干预和工作时间，有效地降低了操作风险。二是将清远分行作为第一家AS/400远程支持行切换ES/9000的试点行，为全辖AS/400远程支持行积累迁移的经验。省行周铭佳副行长亲自担任了迁移工作领导小组组长。创造了远程支持行的一次性迁移模式和经验，使全辖其它兄弟行少走了许多弯路，大大减轻了工作量，受益匪浅，起到了较好的试点效应。
(2)制定规范。499PMO一方面将总行编印的DOS版本的操作手册下发各行；一方面组织信科处技术骨干编制了一系列的系统介绍、系统管理、系统维护和系统操作规程；499PMO会计、结算、信贷、零售、信用卡等各业务组也都编制了各应用系统和整合终端的操作手册、操作规程、新一代系统简介、账务设置表、编码、业务迁移指引、迁移工作方案、投产工作指引、大集中清算处理办法、大集中操作管理、大集中账务处理办法、流程等。共建立各种大集中规章制度52个，各种业务大集中流程指引60个，覆盖了大集中所有的业务系统及迁移工作的每个环节。这些规范的建立使大集中的工作由杂乱无章变成有效的作业流，变成可控的流程，大大减轻了迁移行实施工作的难度和风险，将大集中工作演变成一件极具操作性的工作。按章办事和用指引去指导工作既改变了以前靠骨干到前线拼杀、救火的简单做法，控制了风险，又提高了效率。
(3)认真测试。为保证全辖测试的质量，我们建立了一套包括所有新的应用系统在内的上收专用测试环境，这套测试环境与生产环境一模一样相对应，为保证每一次正式迁移的一次性成功起了很好的作用。一是对系统迁移涉及到数据转换、功能调整的都全面进行测试，并对试迁移后的数据进行全面核对和抽查，每次总账的核对达100％，明细报表的核对达50％，做到层层把关，通过反复多次的试迁移数据核对，确保了迁移数据的准确、完整和合规。以万无一失的科学态度去认真对待迁移的工作。二是测试期间，测试环境由信息科技处测试中心统一调度、协调；499PMO业务组协助迁移行制定测试计划、测试案例，并指导迁移行业务人员进行测试；省行有关科室提供必要的技术支持。每次测试后，各迁移行将数据转换情况、数据核对情况、测试情况、演练报告等上报499PMO管理办公室、信息科技处测试中心，由测试中心督办相关人员解决测试中存在的问题。要求迁移行业务人员核对迁移数据转换报表和测试批量报表，并上报核对结果。报表核对结果将作为应用系统投产的重要依据。三是辖内行为配合信科数据转换后对新系统进行业务功能、系统新修改业务功能的测试，积极收集案例，特别是一些涉及新旧系统差异的例子，认真准备完整、详细的案例测试题，做好数据转换后系统功能的测试，对每次测试、演练都非常重视，非常珍惜，在省行测试中心、499PMO业务组成员的现场指导下，系统投产前的每次模拟测试、演练组织严密，测试案例有针对性、覆盖面广，做到疏而不漏，尽可能多地发现问题，及早解决问题，减少正式投产后对业务的影响。在试迁移中，全辖各网点对400报表与9000报表中的余表、日计表、月计表、年计表100％核对；账户计息清单按10％比例的抽查核对。由于测试的认真保证了迁移的成功。
(4)严谨稽核。在大集中过程中两级稽核的功劳也是不可忽略的。他们对迁移计划工作、各项环境、数据测试和验证、培训质量、网络终端等情况都予以关注和跟进，对正式迁移的数据转换、账务核对进行了认真监督检查。及时掌握迁移的进度和存在问题，协助寻求解决办法，跟进问题的解决情况和处理结果；及时跟进风险控制的问题，促进管辖行主机迁移后有关遗留问题的尽快解决和各项业务的正常开展，及时发现新一代业务系统本身在控制方面存在缺陷的26个问题，以及缺陷带来的风险控制问题和对业务效率、应用效果的影响，为业务部门加强制度控制和业务操作监督提供了依据。在各迁移行系统正式迁移日，各稽核中心均派出稽核人员，全程监控数据转换和对零售、会计、信贷、信用卡和消费信贷五个专业的迁移报表核对，并抽取多个行处的主要报表进行了二次核对。正是稽核部门的严谨工作作风，保证了大集中的顺利进行及生产的安全，这是我行一条宝贵的经验。
4.有效之支持
(1)领导的支持。领导的支持是大集中工作成功的保证。在整个工程的实施中，各迁移行的行长、主管行长都亲自运筹帷幄，做好人力资源等方面的调度，推进工作的进度，支持是坚定和有效的。省行领导风尘仆仆深入到基层，现场剖析问题，想方设法现场解决存在困难，将实施战略落实到基层的每一个细节上，整个大集中过程，省行499PMO下基层解决实际问题共约800人次，这种“心连心”的支持有效地推进了大集中的进展。
(2)技术的支持。在整个大集中过程中，信科部门科学协调生产、应用发展与大集中的关系，建立了完善的问题解决机制。设立咨询、投诉热线，及时解答或到现场解答基层反映的问题，在保障生产安全的前提下，共配合处理大集中需求2,535个，其中仅2002年四代业务新开发项目就达208个。并组织了863人次的滚动支持，为大集中和应用系统的迁移解决了很多具体的困难。目前新一代应用系统运行已日趋稳定，生产状况日趋良好。系统大集中的优势已初步显现，集中统一处理模式，使业务处理能力大大增强，提高了业务信息采集效率和准确性，初步形成了规模效应。
(3)专家的支持。在工程实施中，省行组织了约300人次的专家到现场支持，这是此次大集中工作的一个亮点，专家的到来给各迁移行能正常对外营业打了一针强心剂，专家们不计较个人得失，不辞劳苦，废寝忘食奔走于各网点，凭着丰富的工作经验，为迁移行新系统的运行解决了一个又一个疑难问题，对各迁移行平稳过渡起到了重大的作用。专家们对工作一丝不苟、认真负责的敬业精神也给迁移行员工上了生动的一课。
(4)兄弟行的支持。在大集中过程中，分行之间互相伸出友谊之手，不但热情地接待了迁移行到网点进行跟班学习，还无私地派出自己行的优秀业务人员和科技精英去支援兄弟行的迁移，他们不但给兄弟行带去了业务和技术，还带去了吃苦耐劳和密切配合的奉献精神，深深感动了当地行，有效的推动了大集中的工作，这种兄弟行之间互相支持、配合默契、共同进步的“中行人”奋发精神，是我行科技大集中留下的宝贵精神财富。
5.艰辛的集中之路
由于大集中是一个系统工程，宏观上时间长，微观上时间紧，理论上很简单，实际上很复杂，因为我们面对的是近三十年积累的陈规陋习，陈年老账，还有许多谁也说不请的系统，说不清的接口。我们面对的是万无一失保证每一个时点的安全生产，在这艰辛之路上，我们靠的是全行员工的殚精竭虑，无私奉献。
(1)可爱的IT人。我行新一代业务系统的投产运用，各项系统的成功迁移无不凝聚着信科人员的心血和智慧，无不凝聚着他们的任劳任怨和默默奉献，正是信息科技人员卓有成效的支持才为我行迁移成功提供了保证。如大家所知，由于大集中的需要，辖内所有使用AS/400 BASS系统的分行将迁移到新一代系统上，面对着使命的终结，AS/400科原科长带着近一半人离开了中行。但没有AS/400的技术人员，迁移工作将是纸上谈兵。在如此困难的情况下, 剩余的人拒绝了出国、外聘、高薪等诱惑留下来，为科技大集中立下汗马功劳。
(2)业务之精英。这次科技进步让人感到欣喜的是真正动力来自业务部门，省行和各二级分行都涌现了一大批先进人物。他们很好地起着科技和业务之间的桥梁作用，PMO业务组的骨干都视迁移工作为已任，任劳任怨，牺牲了无数次节假日和休息日，终日奔波在全省各地，现场支持各行的培训、测试、演练及迁移后日常业务的指导工作，他们当好学员、当好教员、当好管理者、当好科技大集中的参谋；他们编写规程、编写指引、狠抓柜员的培训，严格大集中流程，指挥若定。正因为有一班充满敬业精神，忘我工作，任劳任怨中行员工的辛勤付出，大集中的工作才得以顺利完成任务。
(3)艰辛之路。“家家都有难念的经”，如江门分行是“第一个吃螃蟹”的分行，他们将业务分割成了两大块，经历了近一年的阵痛才将数据迁移成功。相对江门分行来说，珠海分行对公业务系统的迁移是另类的复杂而又艰巨的系统工程。珠海特区有特殊的经济政策，珠海分行自行开发的程序最多，而且个性张扬，给迁移带来了很大的困难，省行信息科技处投入了巨大的技术支持力量，驻扎在当地，历经将近半年的时间，才顺利实现了其对公业务各系统向省行新一代系统的迁移。汕头分行走的大集中之路，更是全辖最曲折的，是省行实施远程支持以来最复杂的项目。近年来，为了跟上全省业务应用的步伐，汕头分行经历了从AMDAHL大型机切换到AS/400小型机，再从独立主机迁移到省行中心，又从AS/400 BASS系统迁移到ES/9000新一代业务系统的曲折路程，一次又一次的数据移植，一次又一次机型的转换，一批又一批科技人员的流失，使迁移的难度、项目的组织实施都困难重重，风险和隐患并存。但全辖科技人员和业务人员都没有被困难吓到，勇敢地经历了一次又一次的考验，积累了经验，受到了中国银行总行的充分肯定。
四、经验与体会
全辖科技大集中是一个宝贵的过程，也是一个经验积累的过程。这个过程凝聚了各级领导的智慧，凝聚了全行员工爱岗敬业、无私奉献和团结向上的精神，凝聚了全辖员工在巨大工作压力面前所表现出来的强大战斗力，也留下了一笔沉甸甸的宝贵财富，留下今后发展的力量之源。
1.团队之精神
科技大集中虽然有499PMO这样一个架构，但是人员来自各个部门，每个人都兼有日常工作。在一个庞大的“虚拟”组织架构中能把工作做好，靠的是所有参加人员都有一份使命感，一份责任感，责任重于泰山。在责任面前，省行与迁移行、科技人员与业务人员大家凝聚起来，同心同德，迸发出极大团队战斗力，挑战了前所未遇的困难，收到事半功倍的效果。这种团队精神也是我行宝贵的精神财富。
2.科学之管理
大集中甘苦凝聚的经验告诉我们，发展金融科技“七分是管理，三分是技术”。大集中项目涉及的物质资源、人力资源、时间资源、技术资源都是巨大的，是一个系统的风险工程。怎样防范风险，怎样用恰当的人，在恰当的时间，用恰当的方法，去做恰当的事，这对金融科技的管理能力是一个挑战，而技术仅仅是一个环节。笔者相信，回顾科技大集中工作的时候，各级组织者和指挥者都会收获颇多。
3.务实之作风
整个大集中的过程没有很多的标语口号，从省行499PMO到各分支行，从信科处到各业务部门，从科技人员到业务精英都在“快步小跑”，“做事情，奔目标”，认真的对待每一件小事。科技大集中过程全行上下这种务实的作风是值得永久倡导的。
当然，大集中以后系统的功能、业务需求的响应、生产的安全、风险的防范、管理的难度等，还有待于不断地去完善，去更新。但我们有理由相信：中国银行的科技应用一定会带来更大的规模效益。中国银行广东省分行的明天一定会更好。
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