自参加工作以来，笔者曾经参加和负责管理过许多或大或小的项目。从这些项目中，笔者学到了不少项目管理的知识和方法，也得到了许多心得体会，下面将结合项目管理的理论知识归纳总结一下，希望能够对负责项目管理的读者有所帮助。
　　项目管理是指在一定的资源如时间、资金、人力、设备、能源动力等约束条件下，对一个有既定目标（质量、费用、进度）要求的一次性任务进行计划和控制的过程。作为一个合格的项目经理，必须关注项目成功的三个标准：一是准时；二是预算控制在既定的范围内；三是质量得到经理和用户们的赞许。项目经理必须保证项目小组的每一位成员都能对照上面三个标准来进行工作。为了使项目能够获得成功，在项目管理过程中必须解决几个重要的问题：
　　
    一、思想与工具
　　不可否认，项目管理需要使用计算机软件作为其重要的工具，但是比工具更为重要的是项目管理中蕴涵着的哲理思想。不更新管理思想，不改变管理体制和管理办法，单纯追求工具的完美是做不好项目管理的。不少单位用于项目管理的计算机并不算少，拥有的项目管理软件也很先进，但是项目管理的成效却并不显著；有的单位在软硬件装备后新鲜劲一过，再加上推广项目管理中遇到管理体制和管理思想上的一些问题，对所购的软件便束之高阁了，这些现象在现实中并不少见。
　　项目管理作为管理科学的一个重要分支，正日益引起世界各地项目建设者的广泛重视。项目管理是一种运用系统科学的原理对建设项目进行计划、组织和控制的系统管理方法。对项目建设进行有效的管理是一项自然科学和社会科学紧密结合的庞大而复杂的系统工程，同时也是一门知识密集、技术密集性的专业工作。它既涉及到管理体制、管理思想、管理水平、管理规范、人员素质、组织形式等多方面的问题，又涉及信息学、运筹学、决策科学等多种学科知识的运用，同时还要充分利用以电子信息技术为代表的多项高新技术来为最终全面实现项目目标而服务。同时，项目建设还是一项有许多人参加协作的群体行动。显然，项目管理的任务并不是一个人或几个人就能够承担的，更不是单纯开发或引进一个计算机软件便能达到预期目的的。那种以为购进了一个功能齐全的先进软件就会使项目管理顺利开展的想法很天真的，要知道拥有软件并学会使用仅仅是万里长征的第一步。
　　要实现项目管理的目标，就必须以先进的管理思想为指导，建立一个综合的、专业化的、相对独立的、严密的项目管理组织，健全各种数据采集、管理制度，采用科学的方法和适宜的技术；同时要统一思想，统一标准，统一步骤，促使领导、技术人员和工人都能在项目建设的全过程中自觉地学习并掌握和运用项目管理的原理、方法和技术，齐心协力，共同奋斗，才能达到预期的效果，实现项目管理的目标。
　　
    二、分析与规划
　　要想获得项目成功，就必须对项目的目标进行透彻的分析。大多数项目开发人员都有这样的经验：按照一份系统、详细并且清晰明了的业务需求来设计项目的目标，则这个项目成功的可能性会非常高。所以，项目经理应当坚持这样一个原则，即在组织机构启动项目之前，就应当为该项目在业务需求中找到充分的依据。所有项目目标和项目活动都必须生动形象地进行交流和沟通，项目经理和项目小组在项目开始时就应当形象化地描述项目的最终目标，以确保与项目有关的每一个人都能记住。项目计划的各个细节都应当清楚、明确、毫不含糊，确保每个人对此都达成了一致的意见。
　　任何事都应当先规划再执行。就项目管理而言，很多专家和开发人员都同意这样一个观点：需要项目经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统地由项目小组成员参与的规划才是项目成功的唯一基础。当项目开发的现实环境出现了改变，原有的项目计划不再合适时，项目经理应变更原计划或者制定一个新的计划来适应环境的变化。规划、变更、再规划、再变更就是项目经理的一种工作方式。
　　项目管理过程应该由编制项目计划开始。在做项目计划时，第一项活动是估算。现在已经使用的技术是时间和工作量的估算。因为估算是其他项目计划活动的基石，而且项目计划又为项目过程提供了工作方向，所以我们不能没有计划就着手开发，否则就会陷入误区。
　　
    三、进度与控制
　　在项目实施过程中，项目管理的重心在于执行项目计划。项目经理应该按照项目计划对项目的进度与成本进行控制。在开发过程中，开发人员最担心的是“领导不断催促，可系统提交日期一拖再拖”，很多时候，项目经理对此也束手无策。项目活动如同一个黑箱子，资金扔进去了，人员扔进去了，设备资源扔进去了，但不知道什么时候会出结果，更没有把握确定出来的东西就是用户所要的东西。为避免人力、物力、财力浪费，必须做好项目计划和进行有效的时间控制。
　　项目的进度安排主要是考虑项目成果交付用户使用的这一段项目活动时间的安排。进度安排的准确程度可能比成本估计的准确程度更重要。在我们所熟知的软件项目开发中，软件产品可以靠重新定价或者靠大量的销售来弥补成本的增加，但进度安排的落空会导致市场机会的丧失或者用户不满意，导致成本的增加。因此，在考虑进度安排时要把人员的工作量与花费的时间联系起来，合理分配工作量，利用进度安排的有效分析方法严密监视软件开发的进展情况，使得项目的进度不至于被拖延。
　　在作进度安排时要考虑的一个主要问题是任务的并行性问题。当参加项目的人数不止一人时，项目开发工作就很可能会出现并行情况。因为并行任务是同时发生的，所以进度计划表必须决定任务之间的从属关系，确定各个任务的先后次序和衔接以及各个任务完成的持续时间。另外还应注意关键路径的任务，这样可以确定在进度安排中应保证的重点。常用的进度安排方法有两种，即工作分解结构（WBS）法和甘特图（Gantt Chart）法。
　　
    四、人员配置
　　首先，因为项目活动是一项长期艰苦的工作，所以只有团结、协作的团队才能在规定的时间内完成一个质量上乘的项目。团队中的每个人必须积极融入到整个集体中，不能互相推诿，更不能互相埋怨和指责。正确的态度使大家在充分信任的基础上团结协作，互相帮助，主动承担任务, 利用集体的智慧获得成功。整个团队就像是一部机器，只有每一个齿轮都正常运作，才能生产出优质的产品。
　　其次，合理配备人员是成功完成项目开发的切实保证。合理配备人员应包括按不同阶段适时运用人员，恰当掌握用人标准。一般来说，在项目活动的不同阶段，不同层次项目人员的参与情况是不一样的。如果人员配置不当，则很容易造成人力资源的浪费，并延误工期。另外，为项目成员创造出一个人尽其才的环境也是项目成功的重要环节，让他们能得心应手地施展自己的才华，特别在工作安排上要针对每个人不同的特长，根据项目的具体环境和条件来合理安排人员在恰当的岗位上。
　　再次，项目经理是一个团队的核心，其综合素质直接影响项目的成败。合格的项目经理应该具有高超的领导才能、强烈的科技意识和较强的业务处理能力；具有敏锐的洞察力，能瞄准目标，实事求是，精心组织，坚决果断，灵活应变，享有信誉；善于制定计划、解决问题和沟通信息；具有良好的市场意识和交际能力。当然，同时满足这些条件比较困难，但是也应该具有实现这些素质的条件，并注重积累经验、提高素质、培养能力。
　　最后，在项目的人力资源管理中很重要的是项目成员的沟通问题：团队沟通不是技术问题，但却是一个最能影响工作效率的问题。只有沟通及时、集思广益、步调一致，才能取得胜利。
　　项目怎么样才能算做好了，也是各有各的看法。笔者对项目成功的定义是：只有“三赢”的项目才算是真正成功的项目。三赢包括用户满意、公司满意、项目参与人员满意。在项目管理中，项目经理如果能够很好地解决以上这些问题，那么应该可以说已经为项目的成功打下了良好的基础。项目经理将能在项目管理过程中获得回报，享受项目成功后的喜悦。